[好文] 經理人- 做生意開門第一件事：先決定你要服務誰

((價值主張個人應用篇))
做生意開門第一件事：先決定你要服務誰

步驟1：目標客層 你想為哪一群人創造價值？

步驟2：價值主張 你能幫顧客解決哪些問題？

步驟3：通路 如何將價值主張傳遞給顧客？

步驟4：顧客關係 如何爭取新顧客、維繫老顧客？

步驟5：收益流 顧客為何、如何付費？

「顧客是所有商業模式的心臟。」《獲利世代》開宗明義點出顧客的重要性，相信不用看這本書，你也聽過無數次「顧客第一」這句經商名言。

不過，你真的知道自己的「顧客」是誰嗎？他是做什麼行業的？習慣在什麼時候消費？喜歡在哪裡購買你的產品或服務？他是一個人購物嗎？又是為了誰（自己還是家人）而消費呢？

一經仔細思考和拆解，你或許就會發現，自己對於顧客的想像模糊不清，遑論要提供什麼價值給他們，以獲取利潤。因此，在商業模式圖裡，決定目標客層，就是最重要的第一步。

在商業模式圖的右半區塊，分成5個步驟（區塊），協助你逐步找到核心客層，並且將服務推送給他們。

步驟1：目標客層

你想為哪一群人創造價值？

花力氣思考公司的產品或服務要賣給「誰」，是為了確保產品將來有人買。

在組織裡，小從產品或部門經理，大到執行長，都必須正視公司內的經費、時間和人力有限，只有先決定「要服務誰，又要忽視哪些客層」，才能讓資源達到最有效率的運用，不至於亂槍打鳥、落得毫無收穫的下場。《獲利世代》書中，將目標客層分為4種市場型態：

1.大眾市場（mass market）：

消費性電子產品公司通常鎖定這塊市場，iPhone在推出之際，就是針對所有需要智慧型手機的顧客，在一樣的通路、提供相同的產品。這些顧客的需求和問題大致相同，無須做出差異化服務。

2.利基市場（niche market）：

迎合需求明確而特定的一群人，從產品和服務提供的價值、銷售通路、顧客關係都為他們量身打造。比方說，許多汽車零件製造商會為汽車品牌大廠特製規格和服務流程，滿足採購的需求。

3.區隔化市場（segmented market）：

你也可以同時服務兩種以上、性質較為接近的顧客，針對各自的需求，提供不同的服務。
許多銀行的理財服務區，除了處理一般客戶的定存、基金、保險業務，還設有隱密的VIP室，專為資金水位較高的富裕客戶，提供更私人、更細緻的財務分配建議。

4.多元化市場（diversified market）：

目的在於服務兩種以上、屬性完全不同的顧客。

亞馬遜（Amazon）在累積多年為「一般消費者」提供網路購物服務的經驗和技術（資訊處理、軟體開發、資料儲存等）之後，自2006年起開始將服務對象擴及需要「網路儲存空間的企業」，讓新創企業無須購買設備，直接付出低廉的價格，就能享有雲端運算（cloud computing）服務。企業客戶和消費者看似毫不相關，卻同屬於亞馬遜的業務範疇。

無論你選擇攻入哪一個市場，都要不斷自問，「你打算為誰創造價值？誰才是你最重要的顧客？」然後再描述顧客的需求、行為和態度，讓他們的輪廓更為明確。

步驟2：價值主張

你能幫顧客解決哪些問題？

鎖定目標客層後，接著就要釐清產品或服務的「價值主張」。價值主張並不是單純的產品和服務，還包含背後想滿足顧客什麼樣的需求、幫他們解決哪些令人困擾的問題，讓顧客為了這些「價值」，不想離開你。

每個價值主張都會包含一種產品或服務，去迎合某一個目標客層的需要。

例如，出租超級跑車服務，是為了讓無法購買超跑的人，也能享受急速馳騁的快感，這份「我也可以開超級跑車」的虛榮感或尊榮感，就是出租服務的「價值」。《獲利世代》簡單舉了3個你可以提供的價值：

1.新穎：提出顧客沒看過的產品，滿足全新的需求，例如「手機」就開創出行動通訊產業。
2.效能：改善既有的產品或服務，像是個人電腦製造商不斷地更新效能、擴大儲存空間和顯示器效果，年年推出新版機型。
3.客製化：針對客戶的需求量身打造產品和服務。

價值主張可說是公司生存的核心，必須不斷嘗試調整和摸索，幫助你找到產品和服務的價值主張。

步驟3：通路

如何將價值主張傳遞給顧客？

在商業模式圖裡，通路不只是「銷售管道」，還包括你傳達價值主張的「接觸點」，可以讓目標顧客認識和了解產品後，形成購買行為。

因此，除了思考該「在哪裡」和顧客接觸，還要一併想想「如何」接觸顧客。是「派員駐點解說」比較好，還是讓顧客自行選購、再拿去結帳的「自助式服務」，大家才會買單？應該自己開店嗎？或是把貨批給零售商上架銷售？

《獲利世代》書中將這一連串問題收斂為「認知→評價→購買→傳遞→售後服務」的行銷流程，供你一步步推敲如何和目標客層溝通接觸，才能傳達價值主張：

1.認知（awareness）：怎麼做才能提高顧客對公司產品或服務的認識？例如看板宣傳物。
2.評價（evaluation）：如何協助顧客對公司的價值主張產生正面印象？試用是常見的做法。
3.購買（purchase）：怎麼讓顧客購買特定的產品和服務？可能會有店內限時折扣，驅動顧客馬上進行消費。
4.傳遞（delivery）：公司的價值主張還能怎麼傳遞給顧客？或許可以在結帳時，讓店員補充說明新產品活動。
5.售後（after sales）：顧客消費過後，可以取得哪些售後服務？像是維修、保養，或是同類商品推薦等等。

步驟4：顧客關係

如何爭取新顧客、維繫老顧客？

完成上述3步驟之後，算是奠定了產品銷售的獲利基礎，然而，想要有不間斷的客源、提高營業額，還要妥善經營顧客關係。你可以視公司可負擔的成本多寡，以及不同客層的需求而定，決定要和顧客維持多緊密的距離？

如果你鎖定的目標客層不怕麻煩、喜歡省錢，就可以考慮採用「自助式服務」，降低公司成本，並用相對便宜的價格回饋給客戶。像是採自助式加油服務，降低人事成本，再以較低的油價去吸引客人。

相反地，當目標客層需要緊密、貼心的服務，就要派駐專員提供「一對一協助」，像是精品飯店的私人管家。

YouTube提供影音平台，邀請影片觀看者也成為內容貢獻者，則是一種新型態的顧客關係，和顧客「共同創造」出產品和服務的價值。

步驟5：收益流

顧客為何、如何付費？

公司法第一條就寫著，「公司以營利為目的。」可見，光是拿出顧客滿意的價值主張還不夠，還要讓他們願意為此付出足夠的金額，公司才能「營利」，維持營運。
「如果顧客是商業模式的心臟，那收益流就是動脈。」《獲利世代》寫道。

收益流會引導你持續自問：目標客層願意付錢購買的是什麼價值？先找出那個「可標價」的價值，再去推敲可能的付款方式，以及會帶進多少收入金額。
除了「一手交錢、一手交貨」，書中也建議，你應該嘗試思考怎麼樣讓顧客「持續性付費」，延續和擴大每個客戶對利潤的貢獻。常見的收益流有以下幾種：

1.使用費：顧客使用特定服務產生的費用。比如電信業者按顧客通話時間長短計費，當超過包套方案優惠的分鐘數，就要額外付費。
2.訂購、會員費：銷售某種服務的持續使用權。例如線上音樂網KKBOX採月費制，會員每月可以無限收聽、合法下載數位音樂。
3.租賃費：房屋出租是最典型的例子，出租者有持續性的收入，租賃者則不用負擔全部成本就享有使用權。
4.授權費：專利和智慧財產無須被商品化，就可以獲得收益。技術和媒體產業尤其常見，將研發專利、版權對外開放，收取一定費用。

(轉至經理人)

[好文] 經理人【行銷實戰+】和通路溝通不是靠拜託！當客戶的顧問，才能共創利潤

製造商和通路商應該建立起夥伴關係，合力找出能滿足消費者的方法，才能拉抬雙方生意。負責通路的業務，懂得運用「顧問思維」，深入了解客戶的困難，幫助客戶解決經營問題，將有助於彼此互利共好。

「通路為王」已經成為行銷學的基本常識之一，因為通路是銷售的「最後一哩」，掌控著產品和消費者接觸的管道，也等於把持了每個產品問世的機會。

假如新品推出後，通路不願鋪貨，無論產品力多強、行銷手法多高明，消費者買不到都是枉然。因此，製造商內部都設有業務單位，負責協商通路幫忙上架，讓貨品進到市面，被消費者看見。

在寶僑（P&G），負責通路的單位是「客戶業務發展部」（Customer Business Development）。客戶，指的是通路，而業務人員受的訓練，是要運用「顧問思維」，幫助客戶解決經營問題、拓展生意。跟通路溝通時，「不是拜託和請求，而是以顧問的身分進到通路，成為它們的經營夥伴。」

解決客戶真正的困難，互利共好

客戶（在此是通路）當然很重要，但是別忘了，在客戶之上還有另一個「王者」，就是花錢購買產品的消費者，所以製造商和通路商一定要合作，共同找出能滿足消費者的方法，才能拉抬雙方生意。我曾在接手某通路業務不滿一周時，被通路採購告知某款產品庫存太高、要安排下架，請我過去收貨。

用傳統的業務思維來想這件事，一定是全力防堵，先排個幾檔促銷活動，提高銷量，再削減進貨量，讓庫存數字下降，暫時免除下架危機。顧問思維卻不能只考慮到「不要下架」，而要站在對方角度想一想，採購究竟是遇到什麼問題，才會提出這個要求？

1.確認雙方對問題的定義：

把問題定義清楚，對症下藥。

我先詢問對方如何衡量「庫存太高」，再思考「賣不好要下架」真的是問題的癥結點嗎？假如對方更在意的是「沒有獲利」，那麼降價促銷只會讓情況更糟。

2.分析數據，開出解方：

善用數字的力量，增加說服力。

通路是用「庫存周數」（總庫存金額÷周銷售金額）來計算庫存水準，從公式推算，庫存太高的意思，不是指庫存總金額過多，就是指周銷售金額偏低，只要能調整這個「比例」，庫存周數就會下降。

進一步對比進銷存貨的資料，我發現這款產品雖然在某些店裡有「大量存貨」，卻在某些店「賣到缺貨」。如果可以將存貨從銷售力差的店，移至銷售力好的店裡販售，讓想買的人都買得到，就能拉抬周銷售金額。

透過數字，我說服了通路採購接受「庫存太多，就在某些店多進點貨」這個聽起來有點反常識的建議，不但讓通路獲利，我們的產品也不用下架回收。

做足3個功課，晉升通路好夥伴

通路的形態不同，需求也不同，每次接手新的通路，要做好以下3個功課，才能成為客戶信賴的夥伴：

1.了解購買者（shopper）輪廓：

每個通路的主要消費者都不同。P&G有專門研究消費者的單位，累積大量的分析資料，從年齡、收入、婚姻狀況、主要採購決策者等項目，描繪購買者樣貌，對接手通路有很大的幫助。

2.掌握通路和消費者的接觸點：

接觸點是「通路能夠和消費者對接的管道」，包括貨品品類、貨架陳列、價格設定、促銷活動和傳單等。經營通路的業務人員別忘了自己下了班後，也是一般消費者，不妨在購物時好好逛逛店家，看看你會在哪些時候感覺到通路在和你對話，這些都是將來發想策略時，可以運用的接觸點。

3.尋求共識，與客戶一同擬定年度計畫：

讓客戶了解你能幫他分析問題、做出改善，就是建立信任的基礎。你可以和客戶一起商討年度計畫，共同設定今年想賺進的毛利和銷售額。一年期間，通路只要有任何臨時動議，雙方都能用「對共同目標有幫助嗎」來考量和溝通。

過去在經營幫寶適（Pampers）的通路時，我發現某個通路主要消費者家中的小孩，大多已超出使用尿布的年齡，導致銷量平平。

為了鼓勵家裡有嬰幼兒的消費者到這個通路來買尿布，我利用該通路比較特別的接觸點──會員紅利機制，做了「幫寶適積點活動」，只要在活動期間累積購買的尿布夠多，就能獲得紅利回饋。

由於尿布使用速度快，顧客的回購頻率高，每次進到通路除了買尿布，也會一併帶上其他商品，最終成功吸引消費者上門，為通路和品牌都帶來忠誠度和利潤，達到雙贏。

（此專欄與P&G共同主持，每期針對一個行銷議題，邀請P&G專業經理人提出實務建議。口述 / 林建安，整理 / 韋惟珊）

林建安

P&G客戶銷售協理，主管台灣量販通路。加入P&G七年，曾負責台灣香港幫寶適、台灣Olay等品牌的通路銷售。

P&G（Procter & Gamble）

　

1837年成立，是全球最大日用消費品公司。P&G卓越的品牌管理來自於完善的人才培育制度，是少見僅從內部拔擢高階經理人、不從外面挖角的企業。亦被譽為「領導者的搖籃」，包括可口可樂公司董事長兼執行長約翰‧布洛克(John Brock)、惠普總裁暨執行長梅格‧惠特曼（Meg Whitman）、波音（Boeing）執行長詹姆士‧麥諾尼（James McNerney）等。