[好文] 經理人- 做生意開門第一件事：先決定你要服務誰

((價值主張個人應用篇))
做生意開門第一件事：先決定你要服務誰

步驟1：目標客層 你想為哪一群人創造價值？

步驟2：價值主張 你能幫顧客解決哪些問題？

步驟3：通路 如何將價值主張傳遞給顧客？

步驟4：顧客關係 如何爭取新顧客、維繫老顧客？

步驟5：收益流 顧客為何、如何付費？

「顧客是所有商業模式的心臟。」《獲利世代》開宗明義點出顧客的重要性，相信不用看這本書，你也聽過無數次「顧客第一」這句經商名言。

不過，你真的知道自己的「顧客」是誰嗎？他是做什麼行業的？習慣在什麼時候消費？喜歡在哪裡購買你的產品或服務？他是一個人購物嗎？又是為了誰（自己還是家人）而消費呢？

一經仔細思考和拆解，你或許就會發現，自己對於顧客的想像模糊不清，遑論要提供什麼價值給他們，以獲取利潤。因此，在商業模式圖裡，決定目標客層，就是最重要的第一步。

在商業模式圖的右半區塊，分成5個步驟（區塊），協助你逐步找到核心客層，並且將服務推送給他們。

步驟1：目標客層

你想為哪一群人創造價值？

花力氣思考公司的產品或服務要賣給「誰」，是為了確保產品將來有人買。

在組織裡，小從產品或部門經理，大到執行長，都必須正視公司內的經費、時間和人力有限，只有先決定「要服務誰，又要忽視哪些客層」，才能讓資源達到最有效率的運用，不至於亂槍打鳥、落得毫無收穫的下場。《獲利世代》書中，將目標客層分為4種市場型態：

1.大眾市場（mass market）：

消費性電子產品公司通常鎖定這塊市場，iPhone在推出之際，就是針對所有需要智慧型手機的顧客，在一樣的通路、提供相同的產品。這些顧客的需求和問題大致相同，無須做出差異化服務。

2.利基市場（niche market）：

迎合需求明確而特定的一群人，從產品和服務提供的價值、銷售通路、顧客關係都為他們量身打造。比方說，許多汽車零件製造商會為汽車品牌大廠特製規格和服務流程，滿足採購的需求。

3.區隔化市場（segmented market）：

你也可以同時服務兩種以上、性質較為接近的顧客，針對各自的需求，提供不同的服務。
許多銀行的理財服務區，除了處理一般客戶的定存、基金、保險業務，還設有隱密的VIP室，專為資金水位較高的富裕客戶，提供更私人、更細緻的財務分配建議。

4.多元化市場（diversified market）：

目的在於服務兩種以上、屬性完全不同的顧客。

亞馬遜（Amazon）在累積多年為「一般消費者」提供網路購物服務的經驗和技術（資訊處理、軟體開發、資料儲存等）之後，自2006年起開始將服務對象擴及需要「網路儲存空間的企業」，讓新創企業無須購買設備，直接付出低廉的價格，就能享有雲端運算（cloud computing）服務。企業客戶和消費者看似毫不相關，卻同屬於亞馬遜的業務範疇。

無論你選擇攻入哪一個市場，都要不斷自問，「你打算為誰創造價值？誰才是你最重要的顧客？」然後再描述顧客的需求、行為和態度，讓他們的輪廓更為明確。

步驟2：價值主張

你能幫顧客解決哪些問題？

鎖定目標客層後，接著就要釐清產品或服務的「價值主張」。價值主張並不是單純的產品和服務，還包含背後想滿足顧客什麼樣的需求、幫他們解決哪些令人困擾的問題，讓顧客為了這些「價值」，不想離開你。

每個價值主張都會包含一種產品或服務，去迎合某一個目標客層的需要。

例如，出租超級跑車服務，是為了讓無法購買超跑的人，也能享受急速馳騁的快感，這份「我也可以開超級跑車」的虛榮感或尊榮感，就是出租服務的「價值」。《獲利世代》簡單舉了3個你可以提供的價值：

1.新穎：提出顧客沒看過的產品，滿足全新的需求，例如「手機」就開創出行動通訊產業。
2.效能：改善既有的產品或服務，像是個人電腦製造商不斷地更新效能、擴大儲存空間和顯示器效果，年年推出新版機型。
3.客製化：針對客戶的需求量身打造產品和服務。

價值主張可說是公司生存的核心，必須不斷嘗試調整和摸索，幫助你找到產品和服務的價值主張。

步驟3：通路

如何將價值主張傳遞給顧客？

在商業模式圖裡，通路不只是「銷售管道」，還包括你傳達價值主張的「接觸點」，可以讓目標顧客認識和了解產品後，形成購買行為。

因此，除了思考該「在哪裡」和顧客接觸，還要一併想想「如何」接觸顧客。是「派員駐點解說」比較好，還是讓顧客自行選購、再拿去結帳的「自助式服務」，大家才會買單？應該自己開店嗎？或是把貨批給零售商上架銷售？

《獲利世代》書中將這一連串問題收斂為「認知→評價→購買→傳遞→售後服務」的行銷流程，供你一步步推敲如何和目標客層溝通接觸，才能傳達價值主張：

1.認知（awareness）：怎麼做才能提高顧客對公司產品或服務的認識？例如看板宣傳物。
2.評價（evaluation）：如何協助顧客對公司的價值主張產生正面印象？試用是常見的做法。
3.購買（purchase）：怎麼讓顧客購買特定的產品和服務？可能會有店內限時折扣，驅動顧客馬上進行消費。
4.傳遞（delivery）：公司的價值主張還能怎麼傳遞給顧客？或許可以在結帳時，讓店員補充說明新產品活動。
5.售後（after sales）：顧客消費過後，可以取得哪些售後服務？像是維修、保養，或是同類商品推薦等等。

步驟4：顧客關係

如何爭取新顧客、維繫老顧客？

完成上述3步驟之後，算是奠定了產品銷售的獲利基礎，然而，想要有不間斷的客源、提高營業額，還要妥善經營顧客關係。你可以視公司可負擔的成本多寡，以及不同客層的需求而定，決定要和顧客維持多緊密的距離？

如果你鎖定的目標客層不怕麻煩、喜歡省錢，就可以考慮採用「自助式服務」，降低公司成本，並用相對便宜的價格回饋給客戶。像是採自助式加油服務，降低人事成本，再以較低的油價去吸引客人。

相反地，當目標客層需要緊密、貼心的服務，就要派駐專員提供「一對一協助」，像是精品飯店的私人管家。

YouTube提供影音平台，邀請影片觀看者也成為內容貢獻者，則是一種新型態的顧客關係，和顧客「共同創造」出產品和服務的價值。

步驟5：收益流

顧客為何、如何付費？

公司法第一條就寫著，「公司以營利為目的。」可見，光是拿出顧客滿意的價值主張還不夠，還要讓他們願意為此付出足夠的金額，公司才能「營利」，維持營運。
「如果顧客是商業模式的心臟，那收益流就是動脈。」《獲利世代》寫道。

收益流會引導你持續自問：目標客層願意付錢購買的是什麼價值？先找出那個「可標價」的價值，再去推敲可能的付款方式，以及會帶進多少收入金額。
除了「一手交錢、一手交貨」，書中也建議，你應該嘗試思考怎麼樣讓顧客「持續性付費」，延續和擴大每個客戶對利潤的貢獻。常見的收益流有以下幾種：

1.使用費：顧客使用特定服務產生的費用。比如電信業者按顧客通話時間長短計費，當超過包套方案優惠的分鐘數，就要額外付費。
2.訂購、會員費：銷售某種服務的持續使用權。例如線上音樂網KKBOX採月費制，會員每月可以無限收聽、合法下載數位音樂。
3.租賃費：房屋出租是最典型的例子，出租者有持續性的收入，租賃者則不用負擔全部成本就享有使用權。
4.授權費：專利和智慧財產無須被商品化，就可以獲得收益。技術和媒體產業尤其常見，將研發專利、版權對外開放，收取一定費用。

(轉至經理人)

[好文] 大前研一的溝通力是這樣練出來的

 從「羞於開口」到「口若懸河」！大前研一的溝通力是這樣練出來的......

從1972到1994年，大前研一是在麥肯錫從事管理顧問工作。這項工作必須頻繁接觸外界、以人為對象進行「銷售」，銷售的內容則是協助企業找出問題所在，再針對問題開處方箋。在了解問題的過程中，除了必須深入訪談，也必須經常在決策者面前做簡報、提案與說明。

雖然經常往來於世界各國教學、演講，但大前研一並非從小就口若懸河，甚至曾經羞於開口到在母親眼中是「不懂得如何處理人際關係的孩子」，更被姊姊伶子形容成「以前因為他神經質的可怕個性，我儘量避免跟他說話」。

不過，進入麥肯錫之後的自我訓練，讓大前研一培養了用邏輯思考解決問題及說服同事的能力，並且藉由持續不斷地溫習，保持自己無論到世界各地都能溝通無礙的英文實力。

一、討論力：不是語言差，而是太少訓練自己表達意見

開會是上班族不可迴避的場合，對有些人而言，會議現場是展現能力的舞台；對某些人而言，則是痛苦的場合，不敢主動發言，更怕被點到要發表意見。大前研一認為，缺乏討論力，未必與語言（英文）的程度有關，而是人們太少訓練自己在公開場合發表意見，讓別人了解自己的想法，更別說是與人議論了。

家，是討論力的最佳培訓所：

親子間的對話，全家共進晚餐時的交流，都是鍛鍊討論力的絕佳場合。父母應營造一個開放的環境，讓孩子暢所欲言，盡量避免命令式的口吻，這樣不但容易引發孩子的叛逆情緒，也會壓抑他們的獨立思考。

例如，假如家裡冷氣壞了，就可以請家人透過網路蒐集資料，各自去找一台性能、價格都合適的機種，然後召開家庭會議做決定。大前研一觀察發現，「只懂得發號施令的上司，通常不善於管理部下，因為部下也會像兒女一樣，看到他時只想逃走。」

學習麥肯錫會議技術：

在麥肯錫工作二十餘年的大前研一，對於麥肯錫的會議非常推崇，將之形容為一個「知識戰場」，而沈默不語的人就是要被批判和評等的對象，因為「對自己不能認同的事物提出反對言論，是（麥肯錫）員工的義務」。

為了避免為了發言而發言的弊病，大前認為應該在強制發言之外，還要規定論點一定要有事實依據，而且要是自己思考、分析過後的獨立見解，不能穿鑿附會。

和上司對話：

養成了討論力，一定很想有展現的場合。在公司裡找到了解你的上司或同事，然後向對方陳述你的想法。不要害怕不知道如何向上司表達意見，只要隨時預想公司未來會面臨的問題，並且思考因應之道，待時機到來，就是你展現成果的大好機會。

二、談判力：解讀5年後趨勢的能力

談判力並不是「技術」，而是「解讀5年後趨勢的能力」，特別像是購併案的談判，多半不是為了「現在」，而是為了「未來」。談判也不同於一般人所想，並非「花腦筋」的智取，而是「費體力」的粗活；換言之，談判其實是一項勞力密集的工作。

做好暖身，掌握所有相關資訊：

談判取勝的關鍵，通常在於進入正題之前的暖身工作，因此在談判之前，務必要事前做好完整的功課，深入調查對方的背景、興趣、出身、學經歷，與最近接受媒體採訪的言論，做為從「暖身突入談判」時的「關鍵字」。

成功的談判，不是讓對方站上自己的擂台，而是自己要突入對方的擂台。因此，企業內許多善於談判的人，往往並不是辯才無礙的雄辯家，通常是剛毅木訥的人，因為他們會讓對方產生已然掌控談判大局的錯覺。然而，能夠趁著取得對方信任，突襲踏上對方的擂台的人，才能成為談判贏家。

先閒話家常，再切入正題：

見面之後，千萬不要直接進入正題，也不要自己滔滔不絕、說個不停，而是從閒話家常談起，讓對方自己說得比自己多，一開始只要聆聽即可，等到對方信任你之後，趁著對方提到某一個「關鍵字」時插話，例如「您老家是○○」「最尊敬的人是XX」，等到對方放下戒心之後，再猛地突入、跳上對方的擂台，切入正題。

三、說服力：先說結論，讓聽眾掌握重點

大前研一進入麥肯錫的第二年（1973年），曾經前往客戶在美國德州一處工廠半年，由於當時德州法律允許隨身帶槍，因此大前曾遭一名因為人事重整而失業的員工，以手槍挾持一整晚。身處險境的大前研一故作鎮定，以平穩的語氣和對方聊天，緩和挾持者的心情，終於化險為夷，可見他臨危不亂的鎮定，以及過人的機智和說服力。

說服挾持者當然是極端的例子，不過長期擔任企管顧問的經歷，使得大前研一對於透過簡報提案以說服客戶的技巧，歸納出一套心得。

20分鐘演說訓練：

一般人很少有機會可以自我訓練即席演講，最簡單的演說訓練，就是找一個家庭聚會或讀書會的場合，在杯子中倒入半杯水，以此為主題，有人針對「半杯水」主題演講，其他人則針對「半個空杯子」做發揮，時間約20分鐘，培養即席演講的膽識，以及說服的能力。

15行字結論：

許多工作者都必須對上司、客戶簡報，大前研一觀察到一個有趣的現象，那就是以「說話」為主的溝通傳達，比「視覺道具」更有說服力，尤其是對許多高階經理人來說，言語溝通反而比炫目的PowerPoint等「視覺花招」更容易了解。

一般簡報提案，最長不會超過45分鐘，而簡報者在正式報告之前，通常會花費數十倍於45分鐘的時間做準備，不過對聽眾（客戶或決策者）而言，要看完一疊厚厚的簡報資料，實在是一種折磨。因此，簡報者最好能從一疊簡報中挑出15行字做為結論，而且先說結論，讓聽眾迅速掌握重點。

「3個問題」的力量：

想讓簡報成功，千萬別輕忽「3個問題」的力量。「3個問題」是指對自己的企畫書提出疑問，然後準備好3個答案，應付可能被問到的問題。能夠「接住」聽眾的問題，並且「投回去」，一接一投之間就像投手與捕手的關係，問題與回答有來有往，才能增加簡報說服力。

自言自語的錄音：

「如果是我，我會這麼想。換成是我，我會這麼說。」在對客戶簡報之前，可錄下自己準備對客戶說的話，說完之後再聽一次。 如果連自己都覺得沒有說服力，或是還有改進的空間，就把報告內容修改到滿意為止。

四、英語力：以英語表達自己的想法

大前研一強調，語文力是成為世界通用人才的關鍵之一，而所謂的「語言力」，就是使用最具有市場價值語言的能力。就目前的情勢而言，最具有市場價值的語言，就是「英語」。

鍛鍊英語能力時，重點在於以英語表達自己的想法，而非拘泥在細節的錯誤、發音的腔調上。也就是說，語言只是一種傳達想法、彼此溝通的工具，重點並不是在於語言本身。

鍛鍊「英語耳」：

為了建立「英語迴路」，首先要鍛鍊「英語耳」。在家時，一邊做家事或工作、一邊收聽CNN或BBC電視新聞。第一次聽先別管在說什麼，聽就對了，目的在於習慣英語的速度和語調。

培養「英語口」：

練成「英語耳」之後，還要培養「英語口」，亦即複誦一次自己聽到且聽得清楚的英語。這個階段也不用理會是否了解英語的字面意義，更不用在意發音是否正確，只要能夠了解「TPO」（Time、Place、Occasion），抓住英語詞彙或句子使用的時機、場合與情境。

勤加練習：

最後一個階段是勤加練習，讓自己的英語更加精確。必要時，可以請家教，課堂上只能使用英文交談，以數天時間密集訓練。

看電視學英文：

每天看電視是很浪費時間的事情，但如果對於增進英語能力有幫助，就可以適度接觸，例如只鎖定CNN、BBC等新聞頻道。

（出處：日文書《上班族「重開機」手冊》，小學館出版，中文書名暫譯。中文書《後五十歲的選擇》《工作雞湯I》《即戰力》《質問力》《大前研一不愛上學》）

(轉至經理人雜誌)

[工作] 網站產品經理 的一天

【百工的一天】網站產品經理 的一天

和 Alvin Hsu 說過：他再寫一篇【百工的一天】，我就再寫一篇。
結果，他一口氣又寫了兩篇。
幸好，我在職場也換過幾份工作，要再補兩篇應該沒問題。

進職場20年，有超過一半的時間擔任 網站產品經理 或 產品部門主管。
這篇就寫 網站產品經理 的一天。

在網路興起前，各行各業早有 產品經理 的角色。
網路產業太新，產品經理相關的職稱很多元，
如：網站製作人(Web Producer)、頻道經理(Channel Master)、網站企劃經理、產品企劃經理....等。

嚴格來說，網站比較像是一家店，提供用戶某些服務。
許多企業會區分 產品與服務 (product & service)，
產品通常是有形的實體、交易後客戶取得該實體的擁有權，ex. 買一部電腦、買一支手機，付了錢就擁有某個實體。
服務通常是無形的，交易後客戶解決了某個問題。ex. 手機維修、剪頭髮...
我們付錢剪完頭髮後，不會得到什麼實體(ex. 師傅的剪刀 或 師傅剪頭髮的秘笈)，甚至還付出一些頭髮的實體。

大家常用的Google搜尋，如果想成一個產品，反而不直覺。
如果想像 "一個超大圖書館的館員站在面前，不管想找什麼資料，他都能馬上回答"，可能還比較貼切。

如果把網站當成產品，重點通常會放在 產品開發與行銷，容易忽略了網站營運(Operation) 面向。
產品開發一代又一代，代代之間有清楚的界線。
如 Intel 的晶片、Microsoft 的Windows系列產品、iPhone...每一代都有不同的代號。
客人對於每一代的產品通常只會買一次。
買了一支 iPhone，下次再買通常等下一代的新機上市。

服務 通常是持續的營運。
客人今天上門剪頭髮，過一到兩個月後可能會再上門。
服務內容可能完全一樣，也可能大同小異。
例如上次理平頭、這次理光頭，下次除了光頭還要刻個精忠報國。

如果把網站當成服務，除了重視服務項目與內容規劃、行銷推廣，也會重視服務過程的體驗感受，吸引客人回訪，自然就涵蓋了營運面向。

因此雖然頂著 產品經理 的職稱，每天腦袋大多想著 服務 相關的事。

希望服務的對象是誰? 
這樣的對象市場上有多少? 
他們目前存在什麼問題，希望有人幫他們解決?
如何接觸到他們?

希望提供的服務項目與內容是什麼?
希望用戶得到什麼服務結果?
希望用戶在服務過程感受到什麼?
以上這些是用戶最在乎的嗎?

市場上還有誰提供類似的服務?
他們做得如何? 如何做?

我們憑什麼做得比人家好?
如果已經有人先提供這樣的服務，如何超越?

想過了，就得挽起袖子 Make it Happen.
工程、設計 是服務建置階段最重要的夥伴。
到了服務營運階段，重要的夥伴還要加上 客服、行銷 與 業務，
某些類型的網站還要加上BD(Business Development) 與 研發。
其中產品行銷任務，可能也會落在 產品經理 自己身上。

進到營運階段，看數據 常是每天進公司固定要做的事。
不同的網站類型，會重視不同的數據。
例如社群網站，會希望用戶停留久一點、互動多一點。
但搜尋網站，如果用戶停留太久，可能代表搜尋結果品質不太好。
回到網站提供給用戶的核心價值，
從服務結果 與 重要的服務過程，展開要追蹤與觀測的數據指標。

其餘的時間，就是不斷地思考(歸納、綜合、分析) 、假設與驗證(PDCA)、溝通與協調。
網站產品經理 是腦力密集的職務，實際工時長，上班與下班時間分界不明顯。
我覺得這份工作最 exciting 的地方是：
把自己的想法丟進市場，市場會很快回應你結果，不論是對還是錯。
如果喜歡變化，喜歡挑戰自己原本的觀念與想法，
可能會喜歡上這份職務，甚至上癮。
如果少了熱情，可能就辛苦了。

圖片來源 : http://www.strategicdigitalmedia.co.uk/seo-blog/4586556686/Things-to-consider-when-creating-a-website/9421971

(轉至104人力銀行)

[工作] 網站行銷企劃的一天

【百工的一天】網站行銷企劃的一天

網站行銷企劃聽起來好像很好玩，畢竟可以每天掛在網上，還能隨時同步最新網路資訊！但身為一個偏內容編輯的網站企劃實際一天的工作到底是如何咧，讓我來分享一下自己的每日工作吧～

一進公司一定要趕快開信箱，統計昨日流量數據與會員數，同步最新資訊給所有關係人。看看數據有沒有怪怪(異常得太高或太低)，看看昨天做的操作有沒有成效。接下來就打開經營的網站，瀏覽一下最新訊息，跟使用者互動一下，再來瀏覽信箱裡有沒有什麼重要信件與客戶來信。

接下來，因為目前正處於新網站推廣時期，所以會花一些時間在想各式各樣能吸引會員的活動，然後就把發想的內容寄給相關的人員，希望得到大家的建議與反饋。

等待提案回應的時間，就趕快發想、企劃一些設計物、EDM、文案的內容，因為要在多個管道做行銷操作，所以要對不同網站的使用者訴求不同的內容，所以常常需要角色切換，然後幻想使用者到底想要的是什麼~~(吶喊~~~~)　


這時候可能就中午了，趁午休時間來選篇文章ｐｏ在ＦＢ粉絲團做個小推廣，。


下午如果突然有同事丟出行銷idea，就趕快即時跟產品企劃、工程師、設計，溝通一下行銷需要的目的和想達成的目標，因為網站行銷，是很需要眾人一起幫忙才能完成的，所以即時和相關共事的同事同步資訊是很重要的事情！

如果上午提案得到回應後，就要趕快進行細部的部署，如活動方式、活動走期、活動預算、宣傳方式、預期效應、工程資源預估等等，然後就要趕在很短的時間把活動上線，測試使用者反映，檢視錢有沒花在刀口上，帶來多少效應，認真執行PDCA(Plan、Do、Check、Action)循環！

一天中還常常需要臨時回覆不少信件，更別說常常穿插２－３小時的會議，有時還穿插實體活動支援，還要跑去幫忙包裝、作手工藝加工～～所以網站行銷每天都是被很多瑣瑣碎碎的事情：企劃、發想、文案、寫文、溝通、回信、廣告操作、報帳、會議...等等所包圍佔據，每天時間咻一下就過去，人生就像走馬燈一樣阿！！

但身為一個網站企劃每天能接觸新玩意新想法，還能盡情在實際市場上測試自己的idea是否被接受，真的是一件非常有挑戰跟有趣的工作！至於什麼特質的人適合作網站企劃？基本上我是個喜愛大自然&烹飪的新手媽媽，喜歡讀實體書勝過流連網站，所以你說呢?^^y(汗) 不妨先問問自己是不是有熱情投注在網路產業，如果是，那歡迎一起來作網站行銷吧：Ｄ


並肩作戰的好前輩Marisa Yuan ，還有大家，一起來接力分享你們的一天吧^^

(轉至104人力銀行)

[工作] 品牌經理的一天

【百工的一天】品牌經理的一天

[為忠實呈現工作內容，本篇有大量中英交雜]

據我踏入職場多年的觀察，很多人都很好奇品牌經理人的工作內容，尤其是FMCG marketing的相關職缺每到求職旺季總是會被翻出來一問再問，不管是新鮮人或是工作幾年想轉換跑道的，人人擠破頭想進卻又不得其門而入，彷彿是行銷人的dream job，於是乎各種神化想像。

我不能否認掛這職銜看起來是吸引人的，但大部分時間其實沒有如此光鮮亮麗，且讓我簡單說明。

每年都要產出至少兩到三個brand plan/strategy plan，產出前必須吞食各種research deck，從頭檢視brand equity/market trend/consumer insight....，躲不過的workshop腦力激盪，務求策略精準有憑有本。有了brand strategy才能落實到campaign，每個campaign背後投入多少心力在籌備，跟多少third parties反覆會議來回fine tune，從core idea到execution，從KPI setting到ROI review。

我的工作內容包山包海，從ATL到BTL，從廣告媒體公關到通路，別忘了還有當紅的digital and social media，老實說我根本回答不出「妳都在做甚麼啊?」的這種籠統問題，更歸納不出甚麼專長。所以我都說我的專長是打嘴砲，我用一張嘴(當然還有腦啦)凝結眾人，deliver出大家所看到的品牌活動，幸運的話看能不能寫個報告送出國比賽拿個global best practice這樣。

那麼我的一天到底是怎麼度過的呢?

0900-1000 打開outlook配早餐，檢查各專案進度，寫下本日to do list，享受短暫的幽靜

雖小的話接下來就是開不完的會，大致可分成internal meeting跟agency meeting兩類

Internal meeting以與會者類型說明
1) dep. meeting: 行銷部關起門檢視各品牌工作進度及重要議題討論
2) Sales and marketing meeting: 與業務部主管們update未來三個月至半年的品牌活動
3) Channel meeting: 與各通路負責業務討論各活動執行細項，trade marketing亦會列席

Agency meeting以campaign進度分別說明 (含廣告/媒體/公關/活動)
1) Briefing: 各campaign的開始，brand team說明core idea & deliverable，agency作筆記
2) Proposal: agency提案，brand team給予feedback，通常會進行數次修提
3) Execution: 執行中通常以電話/信件討論居多，也是brand team必須心理素質最強大的時刻
4) Review: agency結案報告，是下次campaign的重要依據

但我的一天還包含了講不完的電話跟回不完的信.....有時回過神來簡直一團混亂。

所以說這工作的work load是重的，一心多用是基本的，EQ高一點比較好，搭配超脫豁達的人生觀跟天馬行空的創意胡謅(阿不就嘴砲...)，會讓一天過得比較快樂。

至於品牌經理人需要的心理素質? 必要條件? It's another story ....

(轉至104人力銀行)

[好文] 經理人-有些產品做的醜，是醜的有它的道理......一切不外乎就是需求與供給的關係

「這商品很醜啊，誰會想買？」有一次我跟營運長講到這話。那時候我們在設計文具商品，我準備了很多各式各樣從日本帶回台灣的文具。我們坐在會議室裡討論很久，然後再拿著現在店內的各種文具商品來比較，我看了看後，脫口說出剛剛那句話。

營運長對我說：「你說這句話的根據是？」

我很直覺的就回他：「這產品做得很醜，換成我就一定不會買，明明可以做好看一點，上面印個可愛卡通圖案，或許立刻就能大賣！」

說完，營運長請我找銷售部門的主管過來，他問該主管說：「能不能打開你們這一季該商品的銷售報表？」對方很順手的就把檔案打開來。

營運長：「把紀香說的商品銷售資料調出來，告訴他這產品賣的怎麼樣。我們正在討論下一季新產品的企劃。」眼看主管翻了翻，他將該產品的資料調到我們面前，結果，他說：「本產品佔公司總營業收入的15%，比例是所有品項中最高，毛利也是最高。」我聽了後傻眼，完全不知道該說什麼好。

營運長看著我微微笑，他說：「你覺得醜，但不一定別人覺得醜，但美醜有時候不是我們銷售商品的唯一關注事項，最重要的還是在於產品能不能賣得動。有時候，人們就是覺得這樣的商品簡單、純粹，不需要過多複雜的元素，他們就能夠在毫無思考的狀況下購入。」

「來，你把紀香手上現在認為看起來賣相最好的產品挑給他看，看看銷售狀況如何。」營運長示意要主管把資料再挑出來。

「該產品本季銷售佔2%，毛利屬於產品中最後10%的區間。」我又再次不知該說什麼好。

營運長：「這產品屬於進口的，也是印著知名卡通圖案的產品，但毛利太低，市場售價也不能太高，於是產品相對會買的人就降低。」

「你要弄清楚一件事情，有些人買產品是為了產品的功能性，也就是產品是為了滿足他的某項具體需求，這基礎需求得先被滿足，之後，消費者才會在滿足的需求之下，去追求更為有價值的加值商品，所謂加值是在同類商品之中，創造出更高的價值象徵，例如用較好的花色與圖案來襯托商品。」營運長說。

從那天之後，這才知道銷售市場的認知，千萬不能用過於個人主觀的看法來解讀，而是得從市場實際需求來分析。銷售的基礎應該分成：

• 頂尖層 - 階級消費性 - 小眾 - 非常昂貴
• 高階層 - 獨特差異性 - 分眾 - 很貴
• 中上層 - 增加炫耀性 - 縮眾 - 有貴
• 中間層 - 包裝美化性 - 普眾 - 一般
• 基礎層 - 滿足功能性 - 大眾 - 便宜

在此商品銷售架構之下，各類商品的存在就會依照銷售現況去做調整與規劃，這時候產品企劃部門才會針對不同的產品功能來訂定採購計畫。

例如有的產品功能是為了吸引客戶上門，所以會挑設計精美、包裝漂亮的產品，但比例較少，也不負責主要銷售業績，但在公司的銷售佔比上較少，這種就是稱為門面型的商品。

至於支撐整體銷售的商品，有可能都是不起眼，但成本低利潤高，而這些商品的周轉量大，公司的現金流可以撐起來，然後才有多餘的錢去嘗試其他新商品開發。

營運長說：「從事銷售的人，要看的不單只是產品面貌，而是要看產品的本質，你不能去研究那些熱賣的商品到底是怎麼辦到，你反而應該要去思考為什麼有那麼多冷門又賣相不好的商品，十年如一日，每天都有人固定在買，這才是銷售顯學。」

「能不能全賣熱門又賣相好的商品？」我問。

營運長說：「這得看公司的銷售族群組成，如果我們的族群是這樣培養出來，那或許可以，但公司一路賣下來，產品銷售結構會這樣，有它的道理在。不論是行銷還是銷售，或是採購跟企劃，都在眾多複雜的綜合條件下，形成最後現在這結果。」當時身為一位菜鳥產品企劃，似乎慢慢學習到一些過去未曾有過的經驗跟思路。

有些產品做的醜，是醜的有它的道理，但不代表它沒有價值。一切不外乎就是需求與供給的關係。

[人物] 典型人物-提姆 庫克 Timothy Donald Cook

他不住豪宅，不愛美食，每天清晨四點半起床，幾乎過著苦行僧般的生活，為的是脫離身為少數的恐懼，登上權力頂峰，改變世界！本刊記者赴矽谷直擊，拆解庫克把蘋果變全球最大企業的職場生存學。

• 自律！過著鋼鐵般的生活

當記者來到庫克位於舊金山 Palo Alto 市的家時，難以想像這是極度保護隱私的庫克真正的家，因為這裡門口沒有警衛、沒有隔開群眾的大片草坪，甚至可能沒有車庫，致使庫克需要在路旁搭車。

• 當部屬：專挑賈伯斯不想做的事，成為他最好夥伴

這棟房子的位置，其實正是庫克能升任蘋果執行長的原因之一。

一九九七年，庫克進入蘋果時，原本只是管理供應鏈的主管，在蘋果內部，這是近似「黑手」的工作，和賈伯斯重視的程式設計、工業設計相比，管理供應鏈既繁瑣又無趣。

庫克上任後，要求搬到賈伯斯辦公室旁邊工作，有任何問題，他都可以在第一時間，先知道賈伯斯的態度；庫克的家也是，這裡離賈伯斯家，走路只有十分鐘，就連買一杯咖啡，都可能會遇到賈伯斯。

他與公司裡其他喜歡模仿賈伯斯的人不同，他專挑賈伯斯不想做、沒興趣做的事，讓賈伯斯少不了他。賈伯斯身邊雖然有設計天才、程式高手，但這些人都會瓜分賈伯斯的光芒，只有庫克，完全隱身幕後，和賈伯斯完全互補，最終成為賈伯斯最信任的人。

• 戰功！「追殺庫存的匈奴王」，改造蘋果供應鏈

庫克替賈伯斯建立的第一個戰功，是成功降低蘋果的庫存，當時蘋果的生產系統效率低落，庫存堆積如山，庫克稱自己是「追殺庫存的匈奴王」，全面改造蘋果供應鏈。

當時，蘋果在亞洲的分公司，一年的庫存周轉率是二十五次，庫克提出的目標，卻是一年庫存周轉「一千次！」所有人都以為，他在開玩笑。

幾年後，庫克的團隊已經可以做到存貨周轉率接近「無限大」，這代表蘋果幾乎沒有庫存！

• 當客戶：他要求嚴格，讓供應商談判到崩潰

在工作上，庫克靠驚人的意志力領導部屬。

根據《華爾街日報》記者 Yukari Iwatani Kan 的觀察，庫克在高階主管間人緣不錯，因為他不像賈伯斯那樣喜怒無常，庫克彬彬有禮；但對內，他同樣以嚴酷出名，「在他的概念裡，維持現狀就是不能接受。」

• 嚴厲！不斷追問邏輯漏洞

庫克統御部屬的方式，不是像賈伯斯那樣當眾羞辱人，《財星》雜誌曾報導，他更常做的方法是，當他發現某人的報告有問題時，他會不斷追問報告中的邏輯漏洞，「如果你答對一個問題，他會再問你十個問題；如果你答錯了一個問題，他會再問你二十個、三十個問題。」

一層一層深入，直到對方完全答不出來，會議室裡只剩下令人難堪的寂靜為止，「我看過他用問題把部屬『撕成粉碎』。」

• 當接班人：留住人才，掌握分配舞台權力

庫克剛接執行長位置時，蘋果員工對未來發展十分悲觀，「蘋果要完了」。

庫克做的第一件事，就是先讓人緣最好、但長期被賈伯斯忽視的網路服務部門負責人升官，同時，他留人的第一步，就是向資深副總每人發十五萬股蘋果股票，這些股份像是金手銬，立刻增加人才跳槽的機會成本。

庫克知道，他不是賈伯斯，無法讓這群人互相惡鬥，拿出最好的成果；要領導這個團隊，他必須刺激人們互相合作，而不是互相競爭。好處也是，他不像賈伯斯高度渴望光環，他利用這一點，把自己的缺點，變成領導的優點。

而善鬥出名的福斯托，因為掌握軟體核心，過去常受賈伯斯偏袒，2012 年時，他負責的地圖服務出現重大瑕疵，蘋果股價因此重挫。事發後，福斯托拒絕庫克要他道歉的要求，他以為庫克個性低調，不可能自己出面負責，這事就可以像過去蘋果手機天線不良的事件一樣被輕輕放過。

沒想到，二天後，庫克就用 CEO 的名義正式發函道歉，這封道歉信，就成了福斯托和蘋果的訣別信，一個月後，庫克要求福斯托辭職。他把原本屬於福斯托的舞台，分給早就渴望插手人機介面設計的伊夫和網路服務負責人庫伊（Eddy Cue）等人。

庫克從原本沒人害怕的營運長，一年多後，成為真正大權在握的 CEO。

• 當同志：克服逆境，無懼社會的眼光

庫克對別人嚴苛，對自己同樣嚴厲，究竟是什麼力量，驅使他前進？

2014 年 10 月，庫克公開同志身分，信中他寫道，「身為同志，讓我對於少數群體的感受，有更深的理解，也讓我有機會去了解，身處其他少數群體中的人們。」他接著寫，「雖然，有時會感到辛苦與難過，但它賦予我自信去做我自己、走自己的路，克服逆境並無懼社會眼光。」

他的同志身分，讓他注定一生都要對抗主流意見，他必須全力以赴，才能爭取做自己的機會。

• 做好準備，走自己的路成就大事

要了解他，必須回到 1960 年代的阿拉巴馬州，庫克小時候，美國南方仍普遍歧視黑人，有一次爆發大規模的黑白衝突，逼使庫克一家搬到別的城市生活；同性戀者更被歧視，在庫克就讀的大學，一旦同志身分曝光，甚至會收到陌生人寄來的死亡威脅。

在庫克辦公室的牆上，掛著他一生最崇拜的兩個人，羅勃．甘迺迪和金恩博士的照片。這兩人，羅勃．甘迺迪是活在哥哥約翰．甘迺迪（美國第三十五任總統）的陰影下，卻堅持走自己的路，支持黑人民權運動，最後被刺殺身亡的悲劇英雄；金恩是領導黑人，堅持反對暴力對抗，成功改變美國的歷史人物。

現在阿拉巴馬州法院，仍為反對同志婚姻和聯邦法院進行法律戰，可想像庫克成長過程裡，早已習慣對抗主流，他的高度自律，是提醒自己，要走自己的路，成就大事，就要做最充分的準備。

他最欣賞林肯的一句名言，「我會做好準備，直到我的時代來臨。」這句話，也正是他職業生涯，最好的說明，如今在蘋果乃至於全球，庫克時代的確已經來臨了！

• 延伸閱讀

Tim Cook 出生小鎮卻叱吒科技界，他如何辦到的？

（本文轉載自合作媒體《今周刊》；圖片來源：deerkoski，CC Licensed；未經許可，不得轉載）

[好文] 經理人【行銷實戰+】和通路溝通不是靠拜託！當客戶的顧問，才能共創利潤

製造商和通路商應該建立起夥伴關係，合力找出能滿足消費者的方法，才能拉抬雙方生意。負責通路的業務，懂得運用「顧問思維」，深入了解客戶的困難，幫助客戶解決經營問題，將有助於彼此互利共好。

「通路為王」已經成為行銷學的基本常識之一，因為通路是銷售的「最後一哩」，掌控著產品和消費者接觸的管道，也等於把持了每個產品問世的機會。

假如新品推出後，通路不願鋪貨，無論產品力多強、行銷手法多高明，消費者買不到都是枉然。因此，製造商內部都設有業務單位，負責協商通路幫忙上架，讓貨品進到市面，被消費者看見。

在寶僑（P&G），負責通路的單位是「客戶業務發展部」（Customer Business Development）。客戶，指的是通路，而業務人員受的訓練，是要運用「顧問思維」，幫助客戶解決經營問題、拓展生意。跟通路溝通時，「不是拜託和請求，而是以顧問的身分進到通路，成為它們的經營夥伴。」

解決客戶真正的困難，互利共好

客戶（在此是通路）當然很重要，但是別忘了，在客戶之上還有另一個「王者」，就是花錢購買產品的消費者，所以製造商和通路商一定要合作，共同找出能滿足消費者的方法，才能拉抬雙方生意。我曾在接手某通路業務不滿一周時，被通路採購告知某款產品庫存太高、要安排下架，請我過去收貨。

用傳統的業務思維來想這件事，一定是全力防堵，先排個幾檔促銷活動，提高銷量，再削減進貨量，讓庫存數字下降，暫時免除下架危機。顧問思維卻不能只考慮到「不要下架」，而要站在對方角度想一想，採購究竟是遇到什麼問題，才會提出這個要求？

1.確認雙方對問題的定義：

把問題定義清楚，對症下藥。

我先詢問對方如何衡量「庫存太高」，再思考「賣不好要下架」真的是問題的癥結點嗎？假如對方更在意的是「沒有獲利」，那麼降價促銷只會讓情況更糟。

2.分析數據，開出解方：

善用數字的力量，增加說服力。

通路是用「庫存周數」（總庫存金額÷周銷售金額）來計算庫存水準，從公式推算，庫存太高的意思，不是指庫存總金額過多，就是指周銷售金額偏低，只要能調整這個「比例」，庫存周數就會下降。

進一步對比進銷存貨的資料，我發現這款產品雖然在某些店裡有「大量存貨」，卻在某些店「賣到缺貨」。如果可以將存貨從銷售力差的店，移至銷售力好的店裡販售，讓想買的人都買得到，就能拉抬周銷售金額。

透過數字，我說服了通路採購接受「庫存太多，就在某些店多進點貨」這個聽起來有點反常識的建議，不但讓通路獲利，我們的產品也不用下架回收。

做足3個功課，晉升通路好夥伴

通路的形態不同，需求也不同，每次接手新的通路，要做好以下3個功課，才能成為客戶信賴的夥伴：

1.了解購買者（shopper）輪廓：

每個通路的主要消費者都不同。P&G有專門研究消費者的單位，累積大量的分析資料，從年齡、收入、婚姻狀況、主要採購決策者等項目，描繪購買者樣貌，對接手通路有很大的幫助。

2.掌握通路和消費者的接觸點：

接觸點是「通路能夠和消費者對接的管道」，包括貨品品類、貨架陳列、價格設定、促銷活動和傳單等。經營通路的業務人員別忘了自己下了班後，也是一般消費者，不妨在購物時好好逛逛店家，看看你會在哪些時候感覺到通路在和你對話，這些都是將來發想策略時，可以運用的接觸點。

3.尋求共識，與客戶一同擬定年度計畫：

讓客戶了解你能幫他分析問題、做出改善，就是建立信任的基礎。你可以和客戶一起商討年度計畫，共同設定今年想賺進的毛利和銷售額。一年期間，通路只要有任何臨時動議，雙方都能用「對共同目標有幫助嗎」來考量和溝通。

過去在經營幫寶適（Pampers）的通路時，我發現某個通路主要消費者家中的小孩，大多已超出使用尿布的年齡，導致銷量平平。

為了鼓勵家裡有嬰幼兒的消費者到這個通路來買尿布，我利用該通路比較特別的接觸點──會員紅利機制，做了「幫寶適積點活動」，只要在活動期間累積購買的尿布夠多，就能獲得紅利回饋。

由於尿布使用速度快，顧客的回購頻率高，每次進到通路除了買尿布，也會一併帶上其他商品，最終成功吸引消費者上門，為通路和品牌都帶來忠誠度和利潤，達到雙贏。

（此專欄與P&G共同主持，每期針對一個行銷議題，邀請P&G專業經理人提出實務建議。口述 / 林建安，整理 / 韋惟珊）

林建安

P&G客戶銷售協理，主管台灣量販通路。加入P&G七年，曾負責台灣香港幫寶適、台灣Olay等品牌的通路銷售。

P&G（Procter & Gamble）

　

1837年成立，是全球最大日用消費品公司。P&G卓越的品牌管理來自於完善的人才培育制度，是少見僅從內部拔擢高階經理人、不從外面挖角的企業。亦被譽為「領導者的搖籃」，包括可口可樂公司董事長兼執行長約翰‧布洛克(John Brock)、惠普總裁暨執行長梅格‧惠特曼（Meg Whitman）、波音（Boeing）執行長詹姆士‧麥諾尼（James McNerney）等。